가전제품 시장은 100여 년 전에 개발된 원천기술을 기반으로 비즈니스를 하는, 성장 가능성이 정체된 시장이었다. 가전제품 업계는 창의성 보다는 그저 원가의 절감과 공장효율화 등 아날로그적인 비즈니스 프로세스에 집중하고, 8~9% 수준의 영업이익을 가져가야 하는 상황에 놓여 있었다. 이러한 상황에서 다이슨이 택한 문제점의 혁신적인 타개 방식은 디자인 중심 사고였다. 2012년에는 12억 파운드(한화 약 1조 8천억 원)였던 매출을, 2016년에는 25억 파운드까지 끌어올렸으며, 영업이익률도 약 25% (6억3천만 파운드)에 달하는 성과를 올렸다. 다이슨은 어떠한 혁신적인 사고와 그를 뒷받침할 전략을 세워 상황을 긍정적으로 바꿔놓았을까?

• 기어1: 사용으로부터 시작되는 제품개발 – 최종사용자의 입장에서 공감하다.

어떤 아이디어가 가치가 있는지에 대한 판단은 제품의 최종 사용자들이 한다. 경영자, R&D 직원들은 간혹 기존의 보수적인 관념에서 벗어나는 것에 실패하여 최종 사용자들의 니즈를 제대로 파악하지 못한다. 소비자 그룹을 인터뷰 하는 과정에서조차 ‘자신이 원하는 대답’이 나올 시점을 기대하느라 소비자들의 진실한 요구를 놓치고 흘려 듣기도 한다.

청소기 – 1978년, 제임스 다이슨은 ‘후버’사의 무선 진공청소기를 사용하던 중 불편한 경험을 하게 된다. 진공청소기는 처음 고안된 지 70여년이 흐른 가전제품인데도 전혀 발전이 없었던 것이다. 쓰면 쓸수록 먼지가 쌓여 먼지 봉투의 미세한 틈이 막혔고 청소기의 흡입력이 저하되었다. 그 때마다 새로운 먼지봉투를 구입하기엔 불편했다. 또한, 무선 청소기는 배터리를 사용하기 때문에 유선 청소기에 비해 흡입력이 약했다. 다이슨은 직접 제품의 최종 사용자가 됨으로서, 이러한 숨겨진 니즈를 ‘최종 사용자가 되는 공감’을 통해 발견하였다.

선풍기 – 다이슨은 선풍기를 사용하면서 최종 사용자가 선풍기의 날개로 인한 안전사고 위험에 노출되어있고, 청소를 할 때마다 매번 날개를 분리해야만 한다는 문제점을 경험했다. 그리고 날개 없는 선풍기를 생각했다. 사실 사용자들은 날개로 바람을 일으키는 선풍기가 필요한 것이 아니라, 그저 ‘바람’이 필요했을 뿐이었다. 바람을 위해 안전사고의 위험과 청소시의 불편함을 겪는 것은 나쁘고, 불편한 경험이었다. 다이슨은 이러한 사용자 중심 사고를 통해 100년 가까이 지속되어온 선풍기의 고정관념을 깬, ‘날개없는 선풍기’를 생각했다.

• 기어2: 콘셉트의 시각화 : 비전의 재점화

청소기 – 기어1 에서의 청소기의 흡입력이 감소하는 문제에 대한 솔루션을 찾고자 청소기를 분해하였고, 먼지 봉투에 달라붙는 이물질이 문제였음을 파악했다. 다이슨은 문제를 해결하기 위해 다방면에서 고민하였는데, 소형가전과는 거리가 먼 제재소의 공기와 톱밥을 분리하는 사이클론 기술에서 통찰력을 발휘해 해결책을 찾았다. 다이슨은 사람들이 원하는 제품을 만들기 위해 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 제품 개발에 투자하여 5년간 5127개에 달하는 프로토타입 과정을 거친 끝에 특허를 출원하였지만, 많은 대기업들은 그의 제품 생산을 거부하였다. 이후 다이슨은 7년간의 추가적인 연구를 하여 성능이 개량된 청소기를 로열티의 10%를 받는 특허 형식으로 일본의 에이팩스에 판매해 높은 성과를 올렸다.

선풍기- 제임스 다이슨은 날개 없이 선풍기가 본연의 기능을 할 수 있다면, 선풍기에 대한 안전사고의 문제가 해결될 것이라는 아이디어에 도달하였다. 결국 4년여의 연구 끝에 ‘날개 없는 선풍기’를 개발하게 된다. 다이슨은 날개없는 선풍기, ‘에어 멀티플라이어’를 개발할 때, 비행기 제트엔진의 원리에서 영감을 얻어 제작하였다

다이슨은 ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’ 라는 자신만의 철학을 가지고 있었다. 좋은 기술력이 적용된 제품을 디자인하기 위해 실패를 걱정하지 않는 기업문화를 정착시켰다. 기존의 아날로그적 프로세스인 과도한 보고절차를 생략하며, 시제품을 개발하고 폐기하는 데 전혀 주저하지 않았다. 일례로 2014년에 개발된 진공청소기는 6년의 개발기간 동안 2,000여 개의 시제품을 개발하고 폐기한 결과물이다. 날개 없는 선풍기 역시 4년의 개발시간을 투자했다. 다이슨의 청소기가 개발되는 동안 기업 내부에서는 프로젝트의 장기화를 문제삼지 않았고, 사용자 중심의 완벽한 제품을 개발하기 위해 고민했을 뿐이다. 다이슨에 ‘이 정도면 됐지’ 라는 생각은 없다. 다이슨은 사람들이 진짜로 원하는 것이 무엇인지를 다각도로 생각하며, 그 해답을 ‘우수한 기능’에서 찾아 ‘기능에 집중한 제품의 디자인’이라는 비전을 실현했다. 덕분에 고가의 다이슨 제품 속에는 사람들이 기존의 가전제품에서 느끼지 못했던 ‘#프리미엄#명품’의 해시태그를 각인시킬 수 있었다.

• 기어3 전략적 비즈니스 디자인 : 전략적 시스템 실행

과거 실패의 경험 (바퀴형태의 혁신을 이끈 정원용 수레가 유사품으로 인해 경쟁력을 잃음)을 잊지 않고 기술과 디자인을 중시하는 전략에 맞춰 특허 등 지식재산권에 대한 강력한 보호 전략을 사용하고 있다. 전 세계에 8천여 개의 특허를 출원한 다이슨은 자사의 사이클론 청소기를 모방한 후버 사와의 특허 소송을 통해 400만 파운드의 배상금을 받아내고 국내의 삼성전자, LG전자와도 소송을 진행하였다. 다이슨은 자사의 경쟁 유사품에 대해 강경대응을 펼치지만, ‘차이슨’이라는 별명으로 불리는 중국산 저가 모방 제품들에게는 대응하지 않는다. 어차피 저가 제품을 요구하는 시장은 다이슨이 목표한 시장이 아니기 때문이다. 오히려 다이슨에 대한 홍보효과를 기대하며 유연한 전략을 펼치고 있다.

다이슨은 기능에 집중한 제품의 디자인을 비전이자 강점으로 경영하기 위해 기업 전체의 1/3을 엔지니어로 구성하였다. 이 과정에서 이해관계자와 적극적인 소통을 추구한다. 최고경영자인 다이슨은 주 3회 엔지니어와 만나 개발의 디테일한 부분까지 함께 고민하고 의논할 뿐 아니라, CEO의 권한은 보유하되 최고기술자(Chief Engineer)라는 지위를 자처하며 제품 개발에 처한 혁신의 문제를 깊게 고찰하고 이해관계자들과의 아이디어를 공유한다. 젊고 새로운 아이디어를 생각하기 위해 대학생들을 고용하여 교육시키기도 한다.

단순인력구조 뿐 아니라 연구디자인개발비 (다이슨에서는 R&D를 Research Design & Development 라는 관점에서 바라본다. 독창적인 기술이 독창적인 디자인을 만든다고 생각하기  때문이다.)에도 엄청난 비용을 투자한다. 2013~15년에는 매년 영업이익의 30~42%에 달하는 금액(한화 약  2380억 원)을 다양한 공학 및 자연과학분야 연구에 재투자하였다. ‘시중의 모터는 만족할 수 없다’는 판단 아래 싱가포르에 모터 생산공장을 설립하기도 했다. 다이슨은 자사만의 고유한 비즈니스 디자인에 몰이해한 주주들의 요구로부터 이러한 핵심비전과 전략을 지키기 위해 기업공개를 하지 않고, 가족경영의 형태로 기업구조를 유지하고 있다.

최종사용자를 고려한 디자인 씽킹, ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’라는 철학과 비전. 그리고 이러한 디자인 씽킹과 비전을 고려해 경쟁우위를 취할 전략을 펼치는 다이슨은 최근 새로운 도전을 시작했다. 전기차와 인공지능을 결합한 가전제품을 준비하고 있는 것이다. 다이슨의 이러한 ‘디자인 씽킹’이 이번에는 얼마나 혁신적인 결과물을 내놓을지 기대된다.

<참고>

• https://www.posri.re.kr/ko/board/content/13422
• http://it.donga.com/27009/
• http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1754&year=2017
• http://media.fastcampus.co.kr/knowledge/design-thinking-dyson/
• https://news.joins.com/article/21543759
• https://www.posri.re.kr/ko/mobile/view/R13422
• http://news.hankyung.com/article/2016080367041

Written by 김정원, 장윤수, 조현명, 정진우, 부조양, 왕기범 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

출처 : 디자인마케팅랩(http://kr.designmarketinglab.com/archives/25167)